Управление библиотечных фондов (Парламентская библиотека) в структуре Аппарата Государственной Думы — уникальное в своем роде явление. С возрождением парламентской демократии, началом работы Государственной Думы Федерального Собрания, была создана Парламентская библиотека, призванная обеспечивать информационные потребности депутатов Государственной Думы, членов Совета Федерации, их помощников, парламентских служащих комитетов, комиссий, фракций и аппаратов палат Федерального Собрания в законодательном процессе.

Фонды Парламентской библиотеки на сегодняшний день насчитывают более 1 миллиона единиц хранения парламентских документов, книг по праву, законодательству и парламентаризму, российских и зарубежных газет и журналов. Парламентская библиотека является национальным депозитарием страны по официальным документам Российской Федерации, ведет их библиографический учёт и обеспечивает их сохранность.

Время и власть

Организация работы Парламентской библиотеки — сложная и многосторонняя задача. О том, как в этой работе используются приемы управления и контроля времени, рассказывает Ирина Александровна Андреева — начальник Управления библиотечных фондов (Парламентской библиотеки) Аппарата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации.

«Планирование времени в органах власти любого уровня — это важная государственная задача. В отличие от коммерческих структур органы государственной власти существуют на деньги налогоплательщиков. С этой точки зрения, организация работы органов государственной власти и ресурсы, затраченные каждым из чиновником, должны быть эффективны и абсолютно прозрачны. Все налогоплательщики имеют право знать, как распределяются не только финансовые ресурсы, но и, например, ресурсы совокупного бюджета времени любого из органов власти, любого из чиновников.

Довольно часто приходится слышать споры о том, что разрастается государственный аппарат; во всех бедах по укоренившейся в нашем обществе привычке винят чиновников. Но это не всегда и не вполне справедливо. Ведь государственные учреждения работают в соответствии с распределением властных полномочий в стране, а чиновники в соответствии с данными им ответственностью и обязанностями по принятию важнейших государственных решений и предусмотренными должностными регламентами, технологическими инструкциями и правилами. Государственный аппарат отражает принятую структуру власти и управления страной.

Другое дело, что эффективность работы государственного аппарата должна находиться под контролем общества. Рациональное распределение и использование времени - один из важнейших показателей для анализа и совершенствования работы государственных органов власти и чиновников, которые в этих органах власти служат. Как было бы важно информировать общество о том, как распределён ежегодный бюджет рабочего времени министров, губернаторов, их подчиненных…Избирателям было бы проще принимать решения при выборе того или иного кандидата на важный пост в стране, если бы избиратель знал, как и на что кандидат потратил имевшийся у него ресурс времени, выраженный в конкретных часах и минутах, месяцах и годах…

Конечно, нельзя зарегламентировать и учесть все на свете. Многие важнейшие правила организации государственного управления действуют по умолчанию, они нигде не прописаны — откуда же они берутся? Они хранятся в памяти чиновников и передаются от одного поколения другому — это очень важный процесс, нарушение которого приводит к катаклизмам и неразберихе. Профессиональный чиновник делает для блага государства ничуть не меньше, чем талантливый ученый, предприимчивый промышленник, удачливый банкир, умелый рабочий или образованный фермер. Важно только, чтобы чиновник был под контролем общества, которое его содержит. И вот здесь речь должна идти об имеющихся механизмах контроля. Внедрение технологии учета времени в органах государственной власти должно сделать распределение затрат времени таким же прозрачным, как распределение бюджетных денег — и населению будет гораздо проще понять, чем же на самом деле занимается каждый чиновник, работающий на благо страны. Если люди будут видеть, из чего состоит рабочий месяц, рабочая неделя, рабочий год человека, находящегося на службе у государства, то организация жизни всего общества в целом станет более гармоничной. Именно поэтому проблема отношения Времени и власти — очень важна для дальнейшего развития нашей страны.

Парламентская библиотека

Что же касается конкретно нашего подразделения — Управления библиотечных фондов (Парламентской библиотеки) Аппарата Государственной Думы, то как и любая другая хорошо работающая библиотека, мы стараемся эффективно обслуживать наших читателей. Специфика состоит лишь в том, что наша задача — обеспечивать исчерпывающей, независимой и полноценной информацией очень важных государственных людей, от законодательных решений которых зависит то, по каким законам будет жить наша огромная страна многие годы.

Это означает, что по запросам наших пользователей мы подготавливаем аналитические и справочные материалы по вопросам права, политики, экономики, разного рода подборки российского и зарубежного законодательства по теме разрабатываемых законопроектов; готовим материалы для обсуждения на парламентским слушаниях и «круглых столах» и отвечаем на любые информационные запросы наших читателей: о последних публикациях по проблеме национальной безопасности, о статистических данных, связанных с развитием сельского хозяйства, о результатах социологических опросов населения по вопросам адаптации трудных подростков и т.п.

Своевременное предоставление информации по запросам депутатов Государственной Думы, членов Совета Федерации и их помощников, работников парламентского аппарата — это огромный вал ежедневной работы, конкретные задачи, требующие оперативного решения. Этим занимаются рядовые сотрудники библиотеки, которые дежурят на кафедрах выдачи, работают в справочном бюро, создают библиографические базы данных, закупают книги для библиотеки, организуют книжный фонд, администрируют электронные ресурсы, осуществляют межпарламентский обмен официальными документами.

В нашей библиотеке четыре отдела, каждый из которых возглавляет начальник, на плечи которого помимо производственных задач, ложатся все проблемы по планированию, учету, анализу и повышению эффективности использования рабочего времени, по формированию и исполнению бюджетной сметы расходов по защищенным статьям во вверенном подразделении. Кроме того, есть служащие, которые руководят крупными проектами, связанными с созданием электронной библиотеки, администрированием Интернет ресурсов библиотеки, крупными издательскими программами, международным парламентским сотрудничеством. Как видите, при таком объеме и многообразии задач проблема управления временем — одна из самых насущных для нашего коллектива.

К тому же, часто специалисты, которые работают в органах государственной власти, находятся под гнетом исполнения не терпящих отлагательства задач — когда всё «горит» и надо очень быстро выполнить очередное поручение, и подчас просто некогда остановиться и подумать: а нельзя ли сделать все это результативнее, последовательнее и с использованием новых технологий. В этих условиях очень важно иметь навык эффективно планировать и распределять время.

Как измерить результат?

Проблема личной эффективности и рационального использования времени всегда волновала меня и моих коллег. Мы приступили к организации работы Парламентской библиотеки в Аппарате Государственной Думы в 1993-1994 годах. И с самого начала были полны энтузиазма и решимости сделать библиотечно-информационное обслуживание законодательного процесса более технологичным, управляемым и нацеленным на результат.

Вместе с тем, мы отдавали себе отчет в том, что результаты библиотечно-информационного обслуживания не сразу видны. Насыщенную информационную среду в которой обитает человек можно сравнить с кислородом, когда его нет, то все начинают задыхаться, но когда всё в порядке, когда дышится легко и спокойно, мы не обращаем внимания на комфортность и легкость нашего бытия… Так и с информацией, когда всё налажено, когда по первому требованию можно получить информационную справку, подборку материалов, новую публикацию, роль библиотечной службы в организации законодательного процесса трудно определить, четко выявить и проанализировать, но для нас важно было определить статистические показатели, которые бы позволили оценить внутреннюю эффективность библиотечных технологий, трудозатраты и результативность, предлагаемых информационных услуг. Важную роль в этой работе стала играть теория и практика управления временем.

Учет времени

Мы начали с очень простых вещей — стали ежедневно учитывать время, составлять ежемесячные и годовые планы, исходя из имеющегося бюджета рабочего времени… Стали пытаться жить не в пространстве зданий, книжных фондов, мероприятий, текущих дел и задач — а во времени. Это сложно, это иногда трудно объяснять подчиненным и, особенно, руководителям… Очень часто рядовые сотрудники не понимали, почему они должны учитывать время, когда в других подразделениях никто этим не обременен. Все приходят на работу и занимаются каждодневными делами и не обращают внимание на время.

Я не могу сказать, что всё проходило безболезненно — были моменты, когда люди просто уставали записывать каждый шаг, не хотели учитывать небольшие по временным затратам технологические операции и говорили, что тратят на учет затрат времени больше рабочих часов, чем на саму работу... Изобретались хитрости, уловки, чтобы доказать, что такой подход не приживётся, что в отчете можно написать всё что угодно.

Я понимала, что административными мерами проблему не решить и надо быть терпеливой и настойчивой, чтобы всем стало понятно, что взаимоотношения со временем носят очень личный характер и кропотливый учет времени полезен скорее не руководству, а самим работникам, чтобы лучше понять себя, свою жизнь, свои цели и основные ценности.

Где-то успешно, а где-то — нет, но мы занимались временем и его проблемами, и к моменту знакомства с книгами Глеба Архангельского у каждого из нас уже был накоплен какой-то персональный опыт. В частности, в Управлении работала система планирования и отчетности, ориентированная исключительно на принятие решений по распределению имеющегося бюджета времени, время воспринималось всем коллективом как ценный и невосполнимый ресурс, который надо беречь, в проектном планировании использовались сетевые графики, но наступила некая стагнация, тупик, который возможно возник из-за того, что и руководители подразделений и рядовые сотрудники научились обходить острые углы, научились играть со временем в прятки и не боялись потерянного времени, успешно преодолевая административные ловушки. Психологически всем и всегда хочется выглядеть наилучшим образом, выгодно показать, как быстро и эффективно профессионал может выполнить любое задание. Но чтобы не было провалов, лучше утаить немного времени, оставить время на всякий случай про запас…В погоне за эффективностью мы перестали быть искренними друг с другом и устали от этого. Попытка жить в строгих рамках эффективного использования времени привела к тому, что не осталось времени на коллективные праздники, «перекуры», обмен новостями. Не все в коллективе оказались готовыми к такой организации работы. Часто учет времени превращался в самоцель, а для реальных успехов в управлении временем учет является скорее средством, одним из механизмов для анализа и продвижения вперед.

Первая встреча с Организацией Времени

Работы Глеба Архангельского стали для нас «глотком свежего воздуха». В его книгах тот же учет времени рассматривался в чем-то по-другому, в чем-то по-новому — более технологично, с практическими предложениями, советами и рекомендациями, основанными на личном опыте. И я подумала тогда: как хорошо, что, уже имея опыт в организации и планировании времени, мы можем по-новому взглянуть на эту проблему. Мне кажется, нам это удалось.

Все с большим энтузиазмом взялись за тайм-менеджмент, потому что внутренне были к этому готовы и знали, что вопрос актуален для нас. Глеб провел в нашем коллективе тренинг, правильнее даже сказать, очень искреннюю и откровенную беседу, где мы обсуждали наше отношение к проблемам использования времени, обменивались личным опытом, рассуждали о разных подходах по его учету. Первая встреча с Глебом была абсолютно неформальной; на ней присутствовали все начальники отделов и все старшие специалисты отделов, которые руководят самостоятельными направлениями и проектами .

Стратегические картонки

До начала сотрудничества с Организацией Времени в Управлении сложилась такая ситуация: все постоянно что-то делали в соответствии с планом, работы шли полным ходом, мы часто валились с ног от усталости — но все эти усилия распылялись на повседневные дела, в то время как стратегические цели оставались недостигнутыми, потому что именно на них почему-то никогда не оставалось времени при выполнении большого объема внеплановых работ.

Мы пытались планировать время на внеплановую работу, но и это не помогало, потому что находились всё новые и новые траты времени на исполнение сиюминутных задач и поручений, ведь самое тяжелое всегда стараешься отложить на «потом», делаешь то, что требует первоочередного внимания и оперативных усилий, а работу, которую сначала нужно тщательно продумать, откладываешь в долгий ящик…

Кроме того, стратегические вопросы, как правило, не могут быть решены к какой-то конкретной дате, ведь они глобальны по масштабам, зависят от многих обстоятельств и сроки их исполнения порой очень расплывчаты. Таким образом, решение самых значимых задач откладывалось из месяца в месяц. После первого тренинга мы построили свою работу по-другому, так, чтобы можно было контролировать решение и повседневных, и стратегических задач. Для этого был использован «метод стратегической картонки», которую каждый начальник отдела подготавливает на месяц. В ней фиксируется пять-шесть главных задач месяца, и они рассылаются друг другу по электронной почте для информации/согласования проектов совместного ведения, а потом обсуждаются на еженедельном административном совещании.

По окончании месяца мы подводим итоги: что и как было решено, что достигнуто, а что нет. Причем это не административный отчет — мы делимся друг с другом опытом, сомнениями, причинами неудач и успехов. Точно так же, как на месяц, каждый сотрудник имеет план на неделю. В конце дня мы отправляем коллегам небольшие отчеты о том, что было сделано; так же поступаем и в конце недели. А в конце месяца в целом по Управлению составляется список главных событий месяца. Сделать это легко, потому что мы отслеживали дела каждого дня и каждой недели — и имеем целостную картину того, какими делами и событиями было наполнено рабочее время. Это здорово стало помогать нам и в составлении официальных отчетов.

Личность и коллектив: система ценностейv Здесь есть одна тонкость. Я, как руководитель, сознательно и аккуратно выполняю все взятые на себя обязательства и каждый день отчитываюсь о проделанной работе перед своими коллегами. Но часто приходится слышать от коллег жалобы, что отчеты «съедают» по 15 минут каждый день и нельзя ли присылать отчет раз в неделю. Но я сужу обо всем по собственному опыту. Я прекрасно знаю, что если мой день оптимально спланирован и я все успела сделать, то на отчет не нужно 15 минут — ведь уже все записано, а я обо всем помню и знаю. А вот если день не был спланирован, ничего не было продумано и записано заранее — тогда естественно, ежедневный отчет превращается в судорожные попытки вспомнить детали и свести концы с концами…

Никогда не хочется тратить время на вымученные отчеты, тем более что объективной картины они не дают, и всегда видно, где человек слукавил. Но эти проблемы взаимоотношений с сотрудниками нельзя решить руководящими указаниями, просто не получится каждый день тратить силы и энергию на то, чтобы «выбивать» отчеты. Тут начинают действовать другие правила, когда каждому надо задуматься насколько ему близка принятая в коллективе философия организации труда и отношения к эффективному использованию служебного времени.

Я просматриваю все отчеты, которые присылают мне подчиненные, и нахожу некоторые закономерности, которые помогают лучше понять мотивы и причины поведения коллег. Есть периоды, когда человек работает на подъеме, много делает и, присылая отчет, гордится проделанной работой; а бывает наоборот, у работника плохое настроение, работа не ладится, нет особых успехов и он нуждается в поддержке и помощи. И если ему помочь в такой момент советом, дружеским участием или коллективным поиском решения проблемы, то снова он чувствует себя уверенным и успешным человеком, готовым к новым победам. Отсюда очевидно, что проблема прозрачности в учете и контроле использования времени — не только административная, но и социальная.

Работа с применением тайм-менеджмента помогает лучше организовать взаимодействие сотрудников друг с другом, сделать сотрудничество психологически более комфортным и адекватным. Межличностные связи формируются медленнее и куда сложнее, чем административные. И с этой точки зрения использование методик, предложенных Организацией Времени, как раз позволяет быстрее чем обычно создать из команды хороших менеджеров коллектив единомышленников, которые понимают себя и друг друга и готовы при первой необходимости придти на помощь и оказать содействие любому члену коллектива.

Outlook и контроль поручений

После первой встречи с Глебом Архангельским у нас было ещё несколько занятий с его коллегами, которые помогли нам в освоении Outlook в аспекте управления временем, показали все его преимущества, объяснили, как лучше использовать настройки, каким образом формировать индивидуальный план — в течение дня, недели, месяца, года…. Конечно, после семинаров мы дополнительно закупили книги по управлению временем, стали читать статьи и другие публикации в сети Интернет по теме корпоративного тайм-менеджмента.

Большую помощь в решении задач контроля, учета и эффективного распределения времени оказывает современная компьютерная техника и программные средства. Когда мы только начинали свою работу, у нас на весь коллектив было два персональных компьютера с очень небольшой памятью. Сейчас мы можем использовать мощные машины и новейшие технологии для того, чтобы обмениваться огромными объёмами информации, действовать согласованно, при необходимости синхронно и предпринимать все действия с максимальной открытостью, осуществляя процесс принятия решений согласованно и абсолютно прозрачно.

Еще не все проблемы решены, предстоит внедрить и освоить сетевую версию Outlook, наладить эффективный контроль за исполнением принятых решений, научиться жить по стандартам корпоративного тайм-менеджмента, освоив его язык и основные правила поведения. Но тем не менее, уже видны первые результаты, и понятно, что они весьма неплохие. Летом, в период парламентских каникул, мы хотели бы подвести промежуточные итоги, сообща обсудить все, что у нас получилось. И тут нам будет не обойтись без коллег из компании «Организация Времени». Мы ведь все «варимся» в одном большом котле своих профессиональных и человеческих проблем, изнутри иногда сложно разобраться, в чем мы ошибаемся, в чем проигрываем или выигрываем. Дружеский профессиональный совет со стороны был бы очень полезен.

Пять минут в подарок

В любом коллективе должно культивироваться отношение ко времени как самой большой ценности, — главного богатства, которое надо охранять, беречь и защищать. На первый взгляд кажется, что наше время может принадлежать только нам и что оно является нашей естественной собственностью. Но на деле, как ни парадоксально, на наше время без нашего предварительного согласия может претендовать любой человек. Всякий, кто открыл дверь вашего кабинета, набрал номер вашего телефона — претендует на ваше время. И если вы откликаетесь на это «вторжение» — это должно рассматриваться как большая любезность с вашей стороны, бесценный подарок.

Очень важно, чтобы все в коллективе понимали эту простую истину. При таком подходе каждый будет чувствовать благодарность за то, что ему уделили время, ценный и невосполнимый ресурс. К такому пониманию приходят не сразу, но чем больше обсуждаешь с людьми эти проблемы, тем больше они заражаются идеей бережного отношения к своему времени, приходят к мысли, что это не просто «блажь» или философские изыски, а реальный факт сложности существования каждого из нас в социуме, с которым нельзя не считаться. Постепенно уважение ко времени друг друга становится обычным правилом поведения для всех сотрудников. Поэтому в нашем коллективе, например, не принято опаздывать на совещания…

Человек и время

Относительно проблем правильного распоряжения временем нужна большая просветительская — даже воспитательная — работа: навык эффективного использования имеющихся часов и минут человек должен приобретать с раннего детства. О разумном отношении ко времени было бы полезно говорить в школах. Иногда просто жалко видеть, как неразумно люди тратят свою драгоценную жизнь — почему бы не научить их? Ведь это тонкое искусство, здесь недопустим утилитарные подходы, типовые решения.

Помните сказку Антуана Экзюпери про Маленького Принца? На одной из планет Принц повстречал торговца пилюлями утоляющими жажду, который утверждал, что от приёма его пилюль происходит большая экономия времени. За неделю можно сэкономить пятьдесят три минуты. И тогда Маленький Принц подумал: «Будь у меня пятьдесят три минуты свободных, я бы просто-напросто пошел к роднику…». Мне кажется, этот сюжет подсказывает нам, что очень важно найти золотую середину: если человек будет счастлив от прогулки до родника, этим нельзя пренебрегать. А в какие-то моменты, быть может, стоит купить и принять таблетку от жажды… Важно сочетать то и другое, чтобы была внутренняя гармония и счастье.

Бывает, что беседуешь с кем-то долго и думаешь потом: не была бы я чрезмерно расточительна, не много ли времени потратила? Но, поразмыслив, понимаешь, что для твоего душевного состояния эта беседа значила гораздо больше, чем все те дела, которые можно было переделать за это время. А иногда бывает наоборот. В любом случае, вся наша жизнь – это бесконечное принятие решений: как распорядится имеющимся у тебя временем, на какие дела потратить доставшийся тебе драгоценный капитал?

Время нас проверяет. Умелое распоряжение временем — хороший тест на зрелость души. Пока человек не воспринял всей душой идею бережного и разумного отношения ко времени — бесполезно заставлять его считать минуты и записывать показатели – порядок ради порядка не приводит к ожидаемым результатам. Уважение к своему и чужому времени – та отправная точка, которая позволяет адекватно оценить ошибки, определить цену удачи, преодолеть разногласия. Время всё расставляет по своим местам. Вот почему мне кажется, что в разговоре о тайм-менеджменте обсуждение мировоззренческих проблем взаимоотношения человека и Времени — очень важно».