Корпоративный Университет «Северсталь», учрежденный в 2001 году, является частью компании «Северсталь». Это один из первых корпоративных университетов в России. Университет имеет четыре основных направления деятельности. Одно из первых по значимости — это развитие менеджеров и лидеров компании. Кроме того, внутренний консалтинг — исследовательско-аналитическая работа и управление знаниями. В Университете работает около 70 человек, основное место дислокации — это Череповец, там же, где находится штаб-квартира компании; есть и московская площадка. Университет предоставляет свои услуги всем компаниям, которые входят в Северсталь, в первую очередь это российские компании, а также зарубежные компании, которые за последние несколько лет стали частью Северстали. Основная программа на русском, но в последние годы развивается программа на английском языке.

Одна из задач корпоративного университета — это выработка, установление и распространение общекорпоративных стандартов (эта задача была особенно важна на этапе создания единой компании), единого управленческого языка, лучших управленческих практик, бизнес-процессов и так далее.

Одна из стратегических задач — не только университета, но и «Северстали» в целом — это повышение эффективности компании, отдельных бизнес-процессов и самого управления, менеджмента. Именно здесь ТМ рассматривается как основной рабочий инструмент повышения и личной эффективности, и эффективности деятельности организации.

Рассказывает Дмитрий Афанасьев, директор Корпоративного университета:

«Все наши подходы очень простые и практические. Когда мы проводили исследования и выясняли, в чем наши менеджеры видят причины тех или иных проблем, что они считают наиболее проблемной зоной в развитии — в числе наиболее популярных стали ответы, связанные с нехваткой времени, с трудностями планирования, с огромным количеством задач, контактов, которые вообще трудно уложить в рабочий день. Это довольно типичная и понятная жалоба.

И когда мы стали анализировать, в чем собственно дело, то, как выяснилось, одной из главных проблем является элементарное неумение пользоваться подручными инструментами, самыми простыми инструментами организации, планирования, контроля времени, и т.д. и т.д. В рамках наших программ мы стали подбирать соответствующие пособия, тренинги, которые касаются этой темы. Но оказалось, что в российской литературе, в российской практике тема тайм-менеджмента представлена ограничено, и экспертов не так много, пособий, которые помогали бы менеджерам, тоже довольно мало. Отсюда мы пришли к сотрудничеству с одним из лучших экспертов по этой теме — а именно с Глебом Архангельским. Сначала был пробный шаг: мы провели программу с названием «Будущие лидеры» для одной из наших групп.

Дистанционный курс

Затем мы пришли к мысли, что нужно на базе ТМ-подхода, ТМ-инструментария сделать электронный дистанционный курс, который позволил бы не десяти, не двадцати, а сотням и в перспективе, может быть, тысячам пользователей достаточно быстро и эффективно получить основные знания, дистанционно ознакомиться с основными инструментами ТМ и попробовать их, эту науку закрепить.

Такая система дистанционного обучения эффективна для быстрой передачи знаний и техник значительному количеству людей, которые географически находятся в очень разных регионах — в России это пятнадцать субъектов, сотрудничающих с нашей компанией.

Дистанционное обучение стало очень полезным и необходимым инструментом нашей практики. В настоящий у нас одновременно проходят разные курсы примерно четыре с половиной тысячи пользователей. Понятно, что никакими очными тренингами мы не смогли бы обеспечить всю аудиторию. Хотя с другой стороны дистанционные программы не заменяют очных тренингов.

Всем — ТМ…

На наши общие тренинги приходят все: от беловоротничковых офисных специалистов до рабочих в цеху. Мы давно ушли от традиционного понимания начальника цеха, или специалиста как работника узкого направления, чьи задачи — «железо», и больше ничего. Мы в первую очередь понимаем менеджера любого уровня как человека, который управляет людьми, значит он управляет самым важным ресурсом. И в этом смысле не имеет значения, где он находится: в цехе или в заводоуправлении.

Раз ему нужно управлять людьми — значит, ему нужно управлять их временем, повышать эффективность использования этого ресурса. Пока еще работники управления лучше обеспечены компьютерами и другой офисной оргтехникой, но это тоже меняется: у нас в цехах достаточное количество и техники, и компьютеризированных рабочих мест, которые позволяют использовать инструменты ТМ, такие как Outlook.

Есть универсальные приемы в ТМ, которые могут применяться любым управленцем. И не только управленцем, кстати — любым человеком, у которого есть проблемы со временем, а в нашем мире, я думаю, они есть у всех есть.

Стандарт изнутри

Говоря об этом, следует упомянуть: существуют разные уровни внедрения техники. ТМ как инструмент повышения личной эффективности может использоваться любым человеком, неважно, цеховой это мастер или генеральный директор. То есть как набор определенных приемов, улучшающих управление временем ТМ имеет широкое поле применения.

Что касается корпоративного стандарта, то к этому мы подходим очень осторожно. Общий стандарт может вводиться только тогда, когда значительная масса менеджеров убедится, что ТМ — то самое, что им было нужно, что это работает и помогает достигать успеха. Потому что если ввести ТМ как стандарт только формально, его постигнет судьба многих навязанных сверху реформ, потому что очень легко формально провозгласить: «У нас есть такой стандарт!» — а на самом деле люди будут по-прежнему жить по своим собственным правилам и законам.

Поэтому мы действуем очень аккуратно, мы сначала хотим распространить саму идеологию управления временем, чтобы люди увидели: она приносит пользу. Тогда мы получим больше количество сторонников, и можно будет переходить ко второй части — внедрению неких корпоративных стандартов в этой сфере.

Outlook: начало пути

Одним из промежуточных шагов к введению корпоративного стандарта является внедрение технологии ТМ на Outlook.

С одной стороны, это индивидуальный инструмент работы, а с другой стороны, в компании уже принято пользоваться Outlook’ом для самых простых задач: чаще всего это электронная почта.

Это — уже стандарт. ТМ –систему нужно строить не на голом поле, а на готовом фундаменте, опираясь на выработанные привычки людей. Речь идет о том, чтобы пока только показать преимущества этого подхода и внедрить какие-то отдельные элементы. Именно это мы и делаем.

Первые результаты

Чтобы уточнить, в какой мы стадии находимся: мы только что закончили электронный курс ТМ, который прошел пробное тестирование, и сейчас, после лета 2007 года, он пройдет «широкие полевые испытания». Этот год будет пилотным, а со следующего мы начнем широко распространять наш курс.

Кое о чем можно судить уже сейчас. Для проверки знаний есть два уровня: непосредственно результаты (например, прошел пользователь какой-то тренинг, какой-то курс — и дает оценку: понравилось, не понравилось, что подходит, что не подходит — обратная связь). И отсроченные результаты: долгосрочные изменения в работе, в поведении человека.

Естественно, что первый результат на пробной группе, на людях, которые проходили первые тренинги, мы уже получили.Он положительный. Что касается долгосрочных изменений, наверное, говорить об этом пока преждевременно В любом случае те, кто проходили тренинг, дали очень позитивные отзывы, как письменные, так и устные. Люди считают, что ТМ — это полезно, что это несомненно им помогает, что это позволяет им быть более эффективными. Значит, введенный нами курс приносит большую пользу».